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格兰仕危机公关成功的原因?丰田汽车“召回门”事件从2009年9月第一次召回问题汽车，到目前先后宣布在全球范围内召回的多款车辆，合计850万辆，超过丰田去年全球总销量。由于丰田危机公关失利，丰田家族传人丰田章男泪洒美国。

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乐山网络危机公关怎么处理但是，丰田汽车“召回门”事件并没有因丰田章男的老泪纵横而结束，用丰田章男的话讲就是，“丰田现在正处于十字路口，我们需要重新审视我们的运营。”看来，丰田的名誉恢复之路依然艰难。

危机公关　　去年6月刚上任的丰田社长兼总裁丰田章男fēng-tián-zhāng-nán成了全球最受关注的“忙人”，一场意外的“丰田门”事件爆发，丰田章男不得不开始了马不停蹄，四处“灭火”的日子。近日，刚刚出席完美国国会关于丰田车的听证会，被斥责的羞愧难当、潸然泪下之后，又在昨日直接飞到北京向中国消费者解释“召回门”事件。

优秀的危机公关案例　　品牌中国产业联盟秘书长王永接受《证券日报》采访时指出，“丰田此次陷入危机漩涡，质量存在瑕疵是根本，但危机公关失败则是关键。”在“召回门”事件中，丰田的问题在于过分相信自身能力，危机公关迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。

阿娇的危机公关ppt　　危机公关行动：拖延迟缓

　　为什么2005年就开始出现的问题近期才集中爆发出来呢？王永指出，这和日本企业的管理模式，日本传统文化以及日本政企关系息息相关的。高速扩张，超速发展，扩大全球尤其是北美市场份额，成为丰田汽车自从2007年以来的主旋律，使丰田忠诚于客户的企业文化逐渐淡化。

　　河北大学日本研究所所长裴桂芬教授2月27日接受《证券日报》采访时做出的解释是，“日本企业在遇到问题后快速反应机制方面都是比较差的，他们在很多问题上都采取拖延战术，希望大事化小，小事化了，期待危机能自动化解或者逐渐淡化，这是很正常的。我研究日本的金融问题，很多金融企业这种现象就特别严重。”

　　丰田的确是习惯于大事化小的，2007年就曾经通过与美国运输委员会的协调，避免了大约5万辆丰田车大规模的召回事件，曾经为丰田节省了1亿美元的召回费用，这件事也引起了众多媒体的关注。

　　躲躲闪闪：“令人震惊的遮掩”

　　王永认为，丰田在北美市场的危机公关是不及格的，自己主动召回却最终导致“人人喊打”，足以成为危机公关的反面教材了。丰田在危机过程中存有故意隐瞒事实的情况。在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮掩”计划，误导政府监管者和消费者，丰田公关的失败在达沃斯世界经济论坛接近了高潮：丰田章男躲开一名电视工作者的注意，乘坐一辆奥迪逃离现场。这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。

　　王永指出，自丰田公司1月21日宣布从美国市场召回230万辆汽车以来的两周多时间,丰田章男没有对此公开表态,只是在出席达沃斯论坛期间,对日本媒体有过几句轻描淡写的回应，直到2月5日才就丰田汽车全球召回事件道歉。另外，从1月21日到28日，丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。2月17日,丰田一直坚持丰田章男没有必要出席听证会,由丰田北美公司主席稻叶良睍代表即可。给美国监管者和公众留下了傲慢和对美国消费者利益不认真的印象。

　　“大跃进”：欲速则不达

　　过度追求规模而深陷危机的丰田，再一次证实了“欲速则不达”这句古训。

　　丰田章男1月24日在美国国会陈词时坦承，公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没有跟进，可能是发生一系列部件缺陷的原因。裴桂芬也指出，“（丰田）从2005年起生产的一些车型就开始出现这一质量问题，2005年以后正是日本汽车‘大跃进’的时代，可能在质量方面没有做出太多的保证。”

　　事实上，过去十多年一直是丰田汽车“高歌猛进”的时代，2006年终于在年产量上超越了通用汽车，紧接着在2008年全球销售量上也全面“超车”，稳坐上车企的头把交椅；然而好景不长，最近4个月来，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件缺陷，先后宣布在全球范围内召回的多款车辆合计850万辆，超过丰田去年在全球总销量的781万辆。

　　当然，“召回”事件对于汽车行业来讲已经司空见惯，似乎也没什么大不了。裴桂芬介绍，最近三年来，在美国共有2300万辆汽车被召回；仅去年一年，美国就发生汽车召回事件500余期。

　　然而，此次召回事件的意义却非同一般，丰田汽车的这一安全隐患直接关系消费者和他人的生命安全。而且，对于素有“质优价廉”、“舒适节能”美誉的日本车而言，发生如此大规模的召回事件，在丰田进入美国20多年来尚属首次，也成为汽车史上单次召回规模最大的事件。这一危机对丰田打击的烈度也不亚于智利发生的8.8级地震：有数据显示，丰田汽车上月在美国销量下降16％，跌破10万辆。

　　枪打出头鸟：敲打“丰田”？

　　有媒体认为这是美国保护本国汽车产业，借机在敲打日本汽车业。郎咸平也在博客中再一次抛出了“美国阴谋论”。那么，美国是否有故意刁难之嫌？

　　裴桂芬认为，在金融危机之后，美国要重整旗鼓；所以商业竞争方面，美国汽车企业趁火打劫，在丰田发生危机之后出台一些措施，比如淘汰日本车购买美国车的话会给一些优惠也是对付竞争对手的正常手段，是无可非议的。

　　王永也认为，美国人是否存在“阴谋论”还难说，但借题发挥，由此为本国汽车工业复苏开道的心理还是很明显的。今年1月底特律车展上，美国政府高管到场并强调，美国政府与底特律在一起。更何况，如今美国政府是通用汽车的最大股东，打击对手也在情理之中。

　　咬定底线：并非品质问题？

　　那么，丰田章男如何恢复声誉、帮助公司走出目前的困境呢？

　　王永指出，“丰田修补形象的最佳策略是道歉、透明和及时披露修补缺陷方案。”

　　丰田章男虽然一再道歉，表现非常谦恭；但有一点他坚持不松口，那就是车辆突然加速的原因。按照他的解释，丰田车突然加速，原因只有两个，一是脚垫问题，另一是油门踏板问题，与丰田的电子控制系统没有任何关系。而且他坚持认为这不是产品品质的问题，而是经营者的素质问题，提出要在追求规模扩张、产品控制和控制成本方面寻求一个均衡点。裴桂芬指出，“现在丰田公司似乎并不太认可他们的质量问题，但一旦确认问题果然出在丰田，丰田应该深刻反省自己的问题所在，尤其是涉及品质的问题，丰田还是有能力改正错误的。这可能引起丰田企业管理、公司控制方面非常大的改革。”

　　质量管理的具体改革措施方面，丰田章男提出，公司将设立培训中心，加强对海外雇员在质量改进方面的培训；以丰田章男为首组成“全球质量特别委员会”，并定于3月30日召开首次会议。

　　丰田危机公关命门是反应滞后

　　中国人民大学教授、公共关系专家涂光晋：

　　丰田危机公关命门是反应滞后

　　丰田在召回事件中终于迈出主动的一步，其总裁丰田章男在北京的澄清会吸引了大批媒体争相报道。这次事件从危机公关的角度应该如何解读？记者采访了中国人民大学教授、公共关系专家涂光晋。“公共关系是什么？通俗的说法是‘努力干好，让人知晓’，它的前提是‘做好你应该做的’，在正常发展时期，公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建，前提是确保所提供的信息是真实可靠的。”

　　危机当前的应对措施

　　涂教授说：“万一遇到危机，（企业）既要提供事实又表达态度，也就是首先要回答‘这是不是你的错’。如果是，应采取的措施包括澄清事实、表达歉意和改善行动。”企业在遇到危机时，在事实层面检省自己的行为是否有问题，拿出能够让公众接受的全面、真实的事实，以争取公众的了解和认可；在价值层面重申企业的基本价值观，求得企业的价值观与公众的价值观的一致和认同。

　　丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。

　　昨天下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉（表达歉意）；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明（澄清事实）；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会（改善行动）。这种态度和承诺更容易为媒体和公众所接受。

　　为什么丰田章男会选择到美国和中国两地“灭火”？涂教授说，两地“灭火”背景不尽相同，美国是丰田汽车以往最大的海外市场，国会听证会也是美国为保护消费者经常采取的手段，丰田章男去美国是“不得已而为之”之举。中国是丰田最大的潜在市场，丰田必须重视，而且丰田章男本人也有曾任该公司首任中国本部长的工作经历，此次主动来华“灭火”，更是一种为了稳住和扩大中国市场而“主动为之”之举。

　　丰田被动且反应滞后

　　但是，丰田在此次危机公关也有其无法掩盖的问题。在整个召回事件，丰田表现得相当被动。 “危机事件一旦被媒体聚焦，成为一个全球性事件，就很难消除其产生的恶劣影响。”涂教授说。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

　　丰田此次危机公关的另一个缺陷是反应滞后。涂教授认为，这主要是因为丰田对其产品质量问题可能引发的信誉危机和形象危机的严重性估计不足。美国媒体反复播出一段雷克萨斯车主制动失灵前报警电话的录音，这段录音很容易触动人们脆弱的神经，引发消费者极大的恐惧与担忧，但是丰田却把它看作是一个偶然的“个案”。这种错误的估计导致事态发展得越来越严峻。“我觉得企业的价值观首先应体现在对人的尊重、对生命的尊重。”涂教授说。由此看来，丰田前期的危机公关能力是欠缺的。

　　涂教授说：“公关要解决的是沟通与对话的问题，它不是万能的，企业首先应做到产品和服务到位，公共关系和危机管理不能替代企业内部与外部其他方面的管理。”而丰田章男也在北京记者会上表态：“丰田应该回归到顾客第一。”看来丰田吃过“被动”与“滞后”的苦头之后，需要重申自己过去的企业理念，更需要重新校正自己的企业行为，因为公关的真谛是“企业利益、公众利益、社会利益的共同满足”。

　　负面印象一旦形成 挽回很难

　　有关丰田的负面消息铺天盖地，一时间丰田成了各国口诛笔伐的对象。

　　事情的源起是继2009年9月丰田进行了史上最大一次的汽车召回后，又在今年1月底一周时间内连续两次发布召回公告，涉及车辆再上300万辆台阶。而且随后两天，丰田引以为傲的拳头产品普锐斯遭遇集体投诉，普锐斯也可能引发召回的猜测一时在坊间风传。

　　接二连三的召回、质量问题曝光让丰田成了全球的众矢之的。最后，丰田社长丰田章男不得不亲自出马，到美国国会接受质询，向公众赔礼道歉。

　　操作失误让事件愈演愈烈

　　本来，车辆召回在汽车业界并不是罕见的事情。车辆召回在显示车辆问题的同时，某种程度上，也体现出制造商的实力，以及制造商对消费者负责任的态度。

　　但是丰田本次的汽车召回事件对丰田来说却演化成一场致命的危机，引发出世界各国对丰田汽车，甚至对日本产品的怀疑。丰田汽车销量在各国受到不同程度影响。

　　此次丰田的汽车召回为何成为众矢之的，引发一场全面信任危机？其内部管理出现问题自不待言，而本次危机处理上的一些不当操作也加重了危机程度。

　　首先，丰田的召回及投诉消息短时间内接连出现，持续吸引媒体和消费者关注。如果说第一次犯错可以容忍，那么短期内的第二次犯错就很难容忍了，而紧接着的第三次犯错就是忍无可忍。所以，丰田在召回消息的披露上，加重了人们的痛感。如同是把刚愈合的伤疤再次揭开，加剧了痛感一般。

　　其次，一把手丰田章男直到丰田成为全球众矢之的，事件越演越烈，甚至影响到公众对日本货的信任时，才露面公开赔礼道歉。如此大规模大范围的车辆召回，而与公众及媒体沟通的制造商层级方面都不够高，分明是丰田对消费者及公众不够重视！因此，媒体多给丰田怠慢和傲慢的评价，美国公众对此时出面的丰田章男也不买帐。

　　管理提升有待追上扩张速度

　　曾经我们都认为日本产品精细，是高质量的代名词。但此次因为丰田召回事件让我们思想开始松动，对日本产品重新审视。今年1月，丰田品牌在中国市场首次跌出十大畅销车型之列。其销量增长已落后于同侪。

　　客观上讲，规模迅速扩大，势必增加质量监管及部门沟通的难度，对管理要求更上一层。

　　毫无疑问，在此次事件后，丰田所面临的重大课题是：面对市场规模快速扩张下的企业内部管理问题，如对供应链的考核和管理，对遍布世界各地生产厂的协调和质量监控，内部信息传递、沟通的质量和效率，以及公关管理等等。

　　丰田召回事件在全球引发的信任危机，只是这家企业市场规模扩张速度过快，而企业自身内部管理没有相应跟上的一个侧面体现。

　　外部要求增加，市场节奏过快，而内部管理相应跟不上，这是发展扩张中的企业所面临的普遍问题。如果不引起重视，企业运作上没有相应改善提高，以后的问题还会层出不穷，直至企业不堪重负，内忧外患下引发盛衰转折甚至消亡。所以，适时而变，强化内力是根本和基础。

　　事实上，危机可以成为企业打破旧格局，走向新生的转机。当年，英特尔的CEO格鲁夫就是面临着其价值5亿美元的奔腾芯片需要被召回更换的危机，从而以此为契机，对企业进行整顿和战略梳理，放弃夕阳业务，强化有潜力的种子业务，书写了英特尔今天的强大和辉煌。因此机会不单存在于顺境之中，逆境同样也有机会，当然破茧而出时的挣扎是难免的。

　　隔离负面影响建立新形象

　　对产品的负面印象一旦形成是很难挽回的。就目前眼下来说，最可操作的方法是以新形象示人。包括包装上的变动，产品外观的突破，企业LOGO的更新，企业口号的更换等等。

　　在这方面，我们可以从去年康师傅对其“用自来水冒充优质水源”危机事件的后续处理中发现一些可资借鉴之处。首先康师傅对这件事没捂没掩，而是坦诚得就“优质水源”进行了解释。在具体到市场行为上，康师傅将原有引起质疑的“优质水源”广告停播，调整广告语，并且重新设计瓶身和瓶标，以新产品形象示人，尽量消除原有矿物质水产品给消费者留下的不佳印象。除此之外，康师傅还进一步从价位上和广告宣传上，拉开不同系列产品的区别。将负面影响尽可能隔离，减少负面产品对其它系列产品的影响。

　　商海起伏，企业遇到危机在所难免。而处理的关键一是真诚面对，不良影响能挽回的尽量挽回；同时也要合理评估，采取适当措施，将已有的不良影响降至最低。

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分类：危机公关